L’entreprise pilote un vaste programme de créateurs, activé en continu sur de multiples marchés et catégories beauté, réservé auprès d’une longue traîne d’agences et d’intermédiaires de talents. La direction avait accès au montant total facturé, mais non à ce que cette dépense achetait réellement : la portée authentique se trouvait mêlée aux honoraires d’intermédiation, à des marges opaques et à une audience non authentique. La mission consistait à révéler la valeur réelle de la dépense et à la rendre plus efficace — non à la réduire.
VA a distingué la portée réelle de la marge d’intermédiation, conçu un modèle de gouvernance tarifaire assorti de tarifs de référence par niveau de créateur, marché et livrable, et élargi le roster à des créateurs à forte valeur selon des conditions transparentes — de sorte qu’un même budget touche une audience authentique plus large.
Chief Marketing Officer, Head of Influencer, Head of Social Media, Head of Marketing Procurement
L'enjeu stratégique
L’entreprise pilote un vaste programme de créateurs, activé en continu sur de multiples marchés et catégories beauté, réservé auprès d’une longue traîne d’agences et d’intermédiaires de talents. La direction avait accès au montant total facturé, mais non à ce que cette dépense achetait véritablement : la portée et l’engagement réels se trouvaient mêlés aux honoraires d’intermédiation, à des marges opaques et à des poches d’audience non authentique. La mission n’était délibérément pas une démarche de réduction des coûts — elle visait à révéler la valeur réelle de la dépense, puis à la rendre plus efficace.
Diagnose & Design
VA a mené une cartographie des dépenses et une analyse de référence des coûts sur l’ensemble du programme de créateurs, distinguant la dépense utile — la part qui touche et engage véritablement des audiences réelles — du coût improductif absorbé par les honoraires d’intermédiation, les marges opaques et la portée non authentique, marché par marché et niveau de créateur par niveau de créateur. L’AURA/Influencer Benchmarker (Influencer Benchmarker) a mesuré l’écart entre les prix affichés en grille tarifaire et la valeur réellement apportée, établissant pour la première fois le véritable rapport coût-valeur et comparant l’efficience au marché dans son ensemble.
Ecosystem & Remuneration
Fort de ce diagnostic, VA a conçu un modèle de gouvernance tarifaire : des tarifs de référence par niveau de créateur, marché et livrable, afin que chaque honoraire puisse être confronté à ce que des créateurs comparables apportent véritablement, plutôt qu’au chiffre affiché par un intermédiaire. L’identification et la présélection de fournisseurs, via la base de plus de 5 000 fournisseurs de VA, ont élargi le roster au-delà des relations établies et des majorations qui leur étaient attachées, offrant à l’équipe un accès direct à des créateurs à forte valeur selon des conditions transparentes.
Déploiement et gestion de la relation
Déploiement et suivi des engagements, contractualisation et intégration : l’AURA/Planner (Planner) a planifié à rebours le déploiement du modèle de gouvernance tarifaire et de la discipline de benchmarking à travers les marchés, et a vérifié que la distinction tarifaire entre dépense utile et coût improductif était ancrée dans les méthodes de travail de chaque équipe locale avant le retrait de VA. La gestion de la relation a garanti que la marque puisse continuer, de manière autonome, à faire tourner le benchmark et à contester les honoraires à la source.
Execution Oversight
VA a défini la gouvernance, les référentiels de benchmarking et le playbook de négociation afin que chaque accord avec un créateur soit tarifé sur la valeur réellement apportée, et non sur la portée affichée ; la gouvernance des appels d’offres a soumis la sélection des créateurs au même niveau d’exigence que toute autre dépense de production, en éliminant le coût improductif de chaque réservation. Point essentiel, le pouvoir d’achat libéré à chaque négociation a été réinvesti dans des activités plus nombreuses et à plus forte valeur — le budget n’a pas été réduit.
Performance Measurement
Il ne s’agit pas d’une logique de réduction des coûts mais de maximisation : en transférant la dépense d’un coût improductif vers une valeur utile, un même budget libère, selon les estimations, 24 % de dépense utile supplémentaire atteignant des audiences réelles et 19 % de portée mesurée en plus, avec environ 27 % de la dépense réallouée d’activités à faible valeur vers des activités à forte valeur [illustratif, à confirmer] ; l’évaluation de la performance des partenaires via l’AURA/Influencer Benchmarker suit la valeur des créateurs selon une cadence continue — le budget produit davantage, il ne se réduit pas (aujourd’hui, rapports de clôture ; mesure complète de la performance prévue dans la roadmap).
Why VA
Procurement instinct says cut; the smarter move is to maximise. VA gave the brand the real cost-to-value of its creator programme — working spend laid bare against intermediary margin and inauthentic reach — and a rate-card governance model the team now runs itself, so the same investment buys more genuine reach, more relevance and more growth without a single point of additional budget.
Common questions
Comment distinguez-vous la portée réelle de la marge d'intermédiation ?
En révélant, pour chaque honoraire, la part qui atteint des audiences réellement engagées face à la majoration d’intermédiation et à la portée non authentique, puis en fixant des tarifs de référence par niveau de créateur, marché et livrable, afin que chaque honoraire soit confronté à ce que des créateurs comparables apportent véritablement.
Pourquoi s'agit-il de maximisation plutôt que de réduction des coûts ?
La mission consistait à rendre la dépense plus efficace, non à la réduire : transférer le budget d’un coût improductif vers une valeur utile permet à une même somme de toucher une audience authentique plus large et de générer davantage de portée mesurée — plus de croissance sans budget supplémentaire.
Comment la marque conserve-t-elle le contrôle après le diagnostic ?
Un modèle de gouvernance tarifaire que l’équipe pilote elle-même, un accès direct à des créateurs à forte valeur selon des conditions transparentes et un suivi continu de la valeur — de sorte que la dépense utile continue de progresser plutôt que de refluer vers la marge d’intermédiation.