L’azienda gestisce un programma creator ampio e continuativo, attivo su più mercati e categorie beauty, acquistato attraverso una lunga coda di agenzie e intermediari di talenti. La leadership vedeva la fattura complessiva, ma non che cosa quel denaro acquistasse davvero: la reach reale era intrecciata con commissioni di intermediazione, margini opachi e audience non autentica. Il mandato era far emergere il valore effettivo della spesa e farla rendere di più — non tagliarla.
VA ha separato la reach reale dal margine di intermediazione, costruito un modello di governance a tariffario con tariffe di riferimento per fascia di creator, mercato e deliverable, e ampliato il roster a creator ad alto valore con condizioni trasparenti — così lo stesso budget raggiunge più audience autentica.
Chief Marketing Officer, Head of Influencer, Head of Social Media, Head of Marketing Procurement
Il problema strategico
L’azienda gestisce un programma creator ampio e continuativo su più mercati e categorie beauty, acquistato attraverso una lunga coda di agenzie e intermediari di talenti. La leadership vedeva la fattura complessiva, ma non che cosa il denaro acquistasse realmente: reach ed engagement reali erano intrecciati con commissioni di intermediazione, margini opachi e sacche di audience non autentica. Il mandato, deliberatamente, non era di riduzione dei costi: era far emergere il valore effettivo della spesa e poi farla rendere di più.
Diagnose & Design
VA ha condotto una mappatura della spesa e un’analisi di baseline dei costi sull’intero programma creator, separando la spesa working — la quota che raggiunge e coinvolge realmente audience autentiche — dai costi non-working assorbiti da commissioni di intermediazione, margini opachi e reach non autentica, mercato per mercato e fascia di creator per fascia di creator. L’AURA/Influencer Benchmarker (Influencer Benchmarker) ha quantificato il divario tra i prezzi a tariffario e il valore effettivamente generato, stabilendo per la prima volta il reale rapporto costo-valore e confrontando l’efficienza con il mercato di riferimento.
Ecosystem & Remuneration
Sulla base di quella diagnosi, VA ha costruito un modello di governance a tariffario: tariffe di riferimento per fascia di creator, mercato e deliverable, così che ogni compenso possa essere messo alla prova rispetto a ciò che creator comparabili effettivamente generano, e non rispetto alla cifra di facciata di un intermediario. La ricerca e la selezione dei fornitori attraverso il database VA di 5.000+ fornitori hanno ampliato il roster oltre le relazioni consolidate e i ricarichi che vi erano associati, dando al team accesso diretto a creator ad alto valore con condizioni trasparenti.
Implementazione e gestione delle relazioni
Implementazione e monitoraggio degli impegni, contrattualizzazione e onboarding: AURA/Planner (Planner) ha pianificato a ritroso il dispiegamento del modello di governance a tariffario e della disciplina di benchmarking nei diversi mercati, verificando che la logica di prezzo working/non-working fosse radicata nel modo di lavorare di ciascun team locale prima del passo indietro di VA. La gestione delle relazioni ha assicurato che il brand potesse continuare in autonomia a far girare il benchmark e a mettere alla prova i compensi alla fonte.
Execution Oversight
VA ha definito governance, benchmark e playbook negoziale perché ogni accordo con i creator sia prezzato sul valore realmente generato, non sulla reach di facciata; la bid governance ha applicato alla selezione dei creator lo stesso rigore riservato a qualsiasi altra spesa di produzione, eliminando i costi non-working da ogni singolo ingaggio. Aspetto decisivo: il potere d’acquisto liberato a ogni negoziazione è stato reinvestito in attività più numerose e di maggior valore — il budget non è stato tagliato.
Performance Measurement
Non un racconto di risparmio, ma di massimizzazione: spostando la spesa dai costi non-working al valore working, lo stesso budget sblocca un incremento stimato del 24% di spesa working che raggiunge audience reali e del 19% di reach misurata, con circa il 27% della spesa riallocata da attività a basso valore ad attività ad alto valore [dato illustrativo, da confermare]; la valutazione delle performance dei partner tramite l’AURA/Influencer Benchmarker monitora il valore dei creator con cadenza continuativa — il budget fa di più, non si riduce (oggi report di chiusura; performance measurement completa in roadmap).
Why VA
Procurement instinct says cut; the smarter move is to maximise. VA gave the brand the real cost-to-value of its creator programme — working spend laid bare against intermediary margin and inauthentic reach — and a rate-card governance model the team now runs itself, so the same investment buys more genuine reach, more relevance and more growth without a single point of additional budget.
Common questions
Come si separa la reach reale dal margine di intermediazione?
Rendendo visibile, per ogni compenso, quanto raggiunge audience reali e coinvolte rispetto al ricarico dell’intermediario e alla reach non autentica, per poi fissare tariffe di riferimento per fascia di creator, mercato e deliverable, così che ogni compenso sia messo alla prova rispetto a ciò che creator comparabili effettivamente generano.
Perché parliamo di massimizzazione e non di taglio dei costi?
Il mandato era far rendere di più la spesa, non ridurla: spostare budget dai costi non-working al valore working significa che lo stesso denaro raggiunge più audience autentica e genera più reach misurata — più crescita senza budget aggiuntivo.
Come mantiene il controllo il brand dopo la diagnosi?
Con un modello di governance a tariffario gestito direttamente dal team, l’accesso diretto a creator ad alto valore con condizioni trasparenti e un monitoraggio continuo del valore — così la quota di spesa working continua a crescere invece di ritornare a margine di intermediazione.