La compañía gestiona un programa de creadores de gran escala, activo de forma permanente, en múltiples mercados y categorías de belleza, contratado a través de una larga cadena de agencias e intermediarios de talento. La dirección veía la factura total, pero no lo que el dinero compraba realmente: el alcance real estaba entremezclado con comisiones de intermediación, márgenes opacos y audiencia no auténtica. El encargo consistía en revelar el valor real de la inversión y hacerla rendir más — no en recortarla.
VA separó el alcance real del margen de intermediación, construyó un modelo de gobernanza de tarifas con tarifas de referencia por nivel de creador, mercado y entregable, y amplió el roster hacia creadores de alto valor en condiciones transparentes — de modo que el mismo presupuesto alcanza a más audiencia genuina.
Chief Marketing Officer, Head of Influencer, Head of Social Media, Head of Marketing Procurement
El problema estratégico
La compañía gestiona un programa de creadores de gran escala, activo de forma permanente, en múltiples mercados y categorías de belleza, contratado a través de una larga cadena de agencias e intermediarios de talento. La dirección veía la factura total, pero no lo que el dinero compraba realmente: el alcance y la interacción reales estaban entremezclados con comisiones de intermediación, márgenes opacos y bolsas de audiencia no auténtica. El encargo, de forma deliberada, no era de recorte de costos: consistía en revelar el valor real de la inversión y, a partir de ahí, hacerla rendir más.
Diagnose & Design
VA realizó un mapeo de la inversión y un análisis de línea base de costos en todo el programa de creadores, separando la inversión efectiva — la parte que realmente alcanza e involucra a audiencias reales — del costo no productivo absorbido por comisiones de intermediación, márgenes opacos y alcance no auténtico, mercado por mercado y nivel de creador por nivel de creador. El AURA/Influencer Benchmarker (Influencer Benchmarker) dimensionó la brecha entre los precios de tarifa y el valor realmente entregado, estableciendo por primera vez la verdadera relación costo-valor y contrastando la eficiencia con el conjunto del mercado.
Ecosystem & Remuneration
Sobre la base de ese diagnóstico, VA construyó un modelo de gobernanza de tarifas: tarifas de referencia por nivel de creador, mercado y entregable, de modo que cada tarifa pueda contrastarse con lo que creadores comparables entregan realmente, y no con la cifra nominal de un intermediario. El scouting y la preselección de proveedores a través de la base de datos de VA con 5.000+ proveedores ampliaron el roster más allá de las relaciones establecidas y de los márgenes asociados a ellas, dando al equipo acceso directo a creadores de alto valor en condiciones transparentes.
Despliegue y gestión de la relación
Despliegue y seguimiento de compromisos, contratación y onboarding: AURA/Planner (Planner) planificó en retroceso la implantación del modelo de gobernanza de tarifas y de la disciplina de benchmarking en los distintos mercados, y verificó que la distinción entre precio productivo y no productivo quedara integrada en la forma de trabajar de cada equipo de mercado antes de que VA diera un paso atrás. La gestión de la relación aseguró que la marca pudiera seguir ejecutando el benchmark y cuestionando las tarifas en origen por sí misma.
Execution Oversight
VA definió la gobernanza, los benchmarks y el playbook de negociación para que cada acuerdo con creadores se valore sobre el valor realmente entregado, no sobre el alcance nominal; la gobernanza de ofertas aplicó a la selección de creadores el mismo escrutinio que a cualquier otra inversión en producción publicitaria, eliminando el costo no productivo de cada contratación. De forma decisiva, el poder de compra liberado en cada negociación se reinvirtió en más actividad y de mayor valor — el presupuesto no se recortó.
Performance Measurement
No es una historia de reducción de costos, sino de maximización: al trasladar la inversión del costo no productivo al valor efectivo, el mismo presupuesto libera un estimado de 24% más de inversión efectiva que alcanza a audiencias reales y 19% más de alcance medido, con aproximadamente el 27% de la inversión reasignada de actividades de bajo valor a actividades de alto valor [ilustrativo, por confirmar]; la evaluación del desempeño de los socios mediante el AURA/Influencer Benchmarker hace un seguimiento continuo del valor de los creadores — el presupuesto rinde más, no se reduce (hoy informes de cierre; la medición completa del desempeño está en la hoja de ruta).
Why VA
Procurement instinct says cut; the smarter move is to maximise. VA gave the brand the real cost-to-value of its creator programme — working spend laid bare against intermediary margin and inauthentic reach — and a rate-card governance model the team now runs itself, so the same investment buys more genuine reach, more relevance and more growth without a single point of additional budget.
Common questions
¿Cómo se separa el alcance real del margen de intermediación?
Exponiendo, por cada tarifa, qué parte llega a audiencias reales y comprometidas frente al margen de intermediación y el alcance no auténtico, y fijando después tarifas de referencia por nivel de creador, mercado y entregable, de modo que cada tarifa pueda contrastarse con lo que creadores comparables entregan realmente.
¿Por qué se trata de maximización y no de recorte de costos?
El encargo era hacer que la inversión rindiera más, no reducirla: trasladar presupuesto del costo no productivo al valor efectivo significa que el mismo dinero alcanza a más audiencia genuina y genera más alcance medido — más crecimiento sin más presupuesto.
¿Cómo mantiene la marca el control después del diagnóstico?
Con un modelo de gobernanza de tarifas que el propio equipo opera, junto con acceso directo a creadores de alto valor en condiciones transparentes y un seguimiento continuo del valor — de modo que la inversión efectiva siga creciendo en lugar de volver a derivar hacia el margen de intermediación.