A empresa mantém um programa always-on de grande escala com criadores de conteúdo, em múltiplos mercados e categorias de beleza, contratado por meio de uma longa cauda de agências e intermediários de talentos. A liderança enxergava o valor total faturado, mas não o que o dinheiro de fato comprava: o alcance real estava misturado a fees de intermediação, margens opacas e audiência inautêntica. O mandato era expor o valor real do investimento e fazê-lo render mais — não cortá-lo.
A VA separou o alcance real da margem de intermediação, construiu um modelo de governança de rate-card com tarifas de referência por tier de criador, mercado e entregável, e ampliou o roster para criadores de alto valor em condições transparentes — para que o mesmo orçamento alcance mais audiência genuína.
Chief Marketing Officer, Head of Influencer, Head of Social Media, Head of Marketing Procurement
O problema estratégico
A empresa mantém um programa always-on de grande escala com criadores de conteúdo, em múltiplos mercados e categorias de beleza, contratado por meio de uma longa cauda de agências e intermediários de talentos. A liderança enxergava o valor total faturado, mas não o que o dinheiro de fato comprava: alcance real e engajamento estavam misturados a fees de intermediação, margens opacas e bolsões de audiência inautêntica. O mandato, deliberadamente, não era de corte de custos — era expor o valor real do investimento e, então, fazê-lo render mais.
Diagnose & Design
A VA conduziu um mapeamento de investimentos e uma análise de baseline de custos em todo o programa de criadores, separando o investimento working — a parcela que efetivamente alcança e engaja audiências reais — do custo non-working absorvido por fees de intermediação, margens opacas e alcance inautêntico, mercado a mercado e tier a tier. O AURA/Influencer Benchmarker (Influencer Benchmarker) dimensionou a distância entre os preços de rate-card e o valor genuinamente entregue, estabelecendo pela primeira vez a real relação custo-valor e comparando a eficiência com o mercado mais amplo.
Ecosystem & Remuneration
Com base nesse diagnóstico, a VA construiu um modelo de governança de rate-card: tarifas de referência por tier de criador, mercado e entregável, para que cada fee possa ser confrontado com o que criadores comparáveis entregam de fato, e não com o número de fachada de um intermediário. A prospecção e a pré-seleção de fornecedores por meio do banco de dados da VA, com mais de 5.000 fornecedores, ampliaram o roster para além das relações incumbentes e dos mark-ups a elas associados, dando à equipe acesso direto a criadores de alto valor em condições transparentes.
Implantação e gestão de relacionamento
Implantação e acompanhamento de compromissos, contratação e onboarding: o AURA/Planner (Planner) planejou de trás para frente a implantação do modelo de governança de rate-card e da disciplina de benchmarking nos mercados, e monitorou a incorporação da lógica de precificação working versus non-working à rotina de trabalho de cada equipe local antes de a VA se retirar. A gestão de relacionamento garantiu que a marca pudesse continuar rodando o benchmark e questionando os fees na origem, por conta própria.
Execution Oversight
A VA definiu a governança, os benchmarks e o playbook de negociação para que cada acordo com criadores seja precificado pelo valor real entregue, e não pelo alcance de fachada; a governança de concorrências aplicou à seleção de criadores o mesmo rigor dedicado a qualquer outro investimento em produção publicitária, eliminando o custo non-working de cada contratação. Ponto central: o poder de compra liberado em cada negociação foi reinvestido em mais atividade e de maior valor — o orçamento não foi cortado.
Performance Measurement
Não uma história de corte de custos, mas de maximização: ao deslocar o investimento de custo non-working para valor working, o mesmo orçamento libera, segundo estimativas, 24% a mais de investimento working alcançando audiências reais e 19% a mais de alcance mensurado, com aproximadamente 27% do investimento realocado de atividades de baixo valor para atividades de alto valor [ilustrativo, a confirmar]; a avaliação de desempenho dos parceiros via AURA/Influencer Benchmarker acompanha o valor dos criadores em cadência contínua — o orçamento rende mais, não encolhe (hoje, relatórios de encerramento; a mensuração completa de desempenho está no roadmap).
Why VA
Procurement instinct says cut; the smarter move is to maximise. VA gave the brand the real cost-to-value of its creator programme — working spend laid bare against intermediary margin and inauthentic reach — and a rate-card governance model the team now runs itself, so the same investment buys more genuine reach, more relevance and more growth without a single point of additional budget.
Common questions
Como separar o alcance real da margem de intermediação?
Expondo, fee a fee, quanto chega de fato a audiências reais e engajadas versus mark-up de intermediação e alcance inautêntico, e definindo em seguida tarifas de referência por tier de criador, mercado e entregável, para que cada fee seja confrontado com o que criadores comparáveis entregam genuinamente.
Por que se trata de maximização, e não de corte de custos?
O mandato era fazer o investimento render mais, não reduzi-lo: deslocar verba de custo non-working para valor working significa que o mesmo dinheiro alcança mais audiência genuína e gera mais alcance mensurado — mais crescimento sem mais orçamento.
Como a marca mantém o controle após o diagnóstico?
Com um modelo de governança de rate-card operado pela própria equipe, acesso direto a criadores de alto valor em condições transparentes e acompanhamento contínuo de valor — para que o investimento working continue crescendo, em vez de regredir para a margem de intermediação.