Un groupe mondial de biens de grande consommation avait accumulé plus de 120 relations d’agences sur plus de 40 marchés, avec des périmètres qui se chevauchaient, des achats redondants et aucune vision consolidée de ses dépenses en services marketing. Les P&L locaux protégeaient les rosters locaux : le centre disposait d’une influence, mais d’aucun levier.
VA a fait évoluer le groupe vers un écosystème étagé de type lead-agency-plus-specialist, fondé sur des périmètres et des grilles tarifaires harmonisés, avec une gouvernance conférant au centre un levier réel — déployé marché par marché et mesuré par rapport à une base de référence unique.
VP Global Marketing, Head of Marketing Operations, Head of Indirect Procurement
Le problème stratégique
Des années d’autonomie locale et d’acquisitions avaient laissé un groupe de 30 marques avec plus de 120 relations d’agences sur plus de 40 marchés. Les périmètres se chevauchaient, une même compétence était achetée à de multiples reprises, aucun partenaire lead n’ancrait le réseau, et personne ne pouvait indiquer ce que le groupe payait au total pour ses services marketing. Les P&L locaux protégeaient les rosters locaux ; le centre disposait d’une influence, mais d’aucun levier.
Diagnose & Design
VA a réalisé un audit de l’écosystème marketing et production, en construisant la première cartographie des dépenses et base de coûts à l’échelle du groupe sur plus de 40 marchés, complétée par des entretiens structurés avec les responsables de marques et de marchés afin de révéler la manière dont le travail circulait réellement, puis une évaluation des écarts et de la maturité segmentant le roster selon sa contribution de valeur et isolant les redondances et le tail spend, et un benchmarking de marché des honoraires mettant en évidence les cas où le groupe payait au-dessus des références externes pour des périmètres comparables.
Ecosystem & Remuneration
La conception de l’écosystème de partenaires a produit un modèle opérationnel étagé — un noyau de partenaires lead de Tier-1 dotés d’un mandat global et des spécialistes de Tier-2 sélectionnés — avec une rationalisation du roster (de 90 à 22), des périmètres communs harmonisés élaborés via le scoping & SOW design, la conception d’un modèle de rémunération assorti de grilles tarifaires harmonisées, et une conception de la gouvernance (RACI) conférant au centre un levier réel sur les marchés ; AURA/Scoping Tool et AURA/Strategic Mapping Expectation ont structuré l’appel d’offres composite qui a évalué les options best-of-breed, lead-agency et holding-company.
Déploiement et gestion de la relation
La contractualisation et l’onboarding ont formalisé les nouvelles conditions du centre vers les marchés, et le handover, le déploiement et le suivi des engagements — avec AURA/Planner planifiant à rebours le déploiement vers les deux dates de go-live — ont vérifié que les engagements négociés lors de l’appel d’offres se traduisaient en livraison effective ; la gestion de la relation assurée par VA a maintenu le modèle stable tout au long de la transition, et non seulement au lancement.
Execution Oversight
La bid governance et la validation des coûts de production ont garanti que la discipline commerciale intégrée au modèle de rémunération se maintienne dans l’exécution quotidienne ; VA a validé les conditions commerciales finales, installé des cadences de gouvernance sur l’ensemble des marchés, et mené le wrap & final reconciliation afin de combler l’écart par rapport à la base de référence et de confirmer le cost saving réalisé.
Performance Measurement
Les KPI définis lors de la conception de la gouvernance sont évalués par une évaluation de la performance des partenaires selon une cadence d’appréciation 90/180/360 sur les tiers lead et spécialistes, avec le cost saving et le cost avoidance présentés séparément et une vision globale unique des dépenses en services marketing (aujourd’hui, AURA fournit des rapports de clôture ; la mesure complète de la performance figure dans la roadmap). À titre illustratif : 18 % de réduction du coût de base, 12 % de cost avoidance sur les frais de gestion grâce à des relations moins nombreuses et mieux gouvernées, roster réduit de 60 %.
Why VA
Rationalising a roster is common; making a lead-plus-specialist model hold across 40 markets is not. VA links diagnosis to a governed operating model and to the measurement that keeps it honest, so the saving compounds rather than eroding within a year.
Common questions
Qu'est-ce qu'un modèle opérationnel lead-agency-plus-specialist ?
Il s’agit d’une structure étagée dans laquelle un noyau restreint de partenaires lead de Tier-1 porte un mandat global, tandis qu’un ensemble sélectionné de spécialistes de Tier-2 est retenu pour des compétences spécifiques — remplaçant un roster tentaculaire, organisé marché par marché, par des périmètres harmonisés, une grille tarifaire unique et des droits de décision clairs.
Comment la consolidation du roster réduit-elle les coûts sans perte de pertinence locale ?
En supprimant les périmètres redondants et le tail spend, tout en conservant les spécialistes là où les marchés en ont réellement besoin, puis en pilotant le modèle de manière centralisée afin que la valeur se cumule au lieu de s’éroder — l’exécution locale demeure au plus près du marché tandis que le contrôle commercial reste au centre.
Comment le modèle est-il maintenu stable sur plus de 40 marchés ?
Les engagements négociés lors de l’appel d’offres sont suivis jusqu’à la mise en œuvre effective, la performance des partenaires est évaluée selon une cadence 90/180/360, et une vision unique des dépenses en services marketing garantit la fiabilité de la base de référence — de sorte que le modèle opérationnel tient au lieu de dériver de nouveau vers des rosters locaux.