Ein globaler FMCG-Konzern hatte 120+ Agenturbeziehungen in 40+ Märkten aufgebaut – mit überlappenden Scopes, doppeltem Einkauf und ohne einheitliche Sicht auf die Gesamtausgaben für Marketingdienstleistungen. Lokale P&Ls schützten lokale Roster; die Zentrale hatte Einfluss, aber keinen Hebel.
VA überführte den Konzern in ein gestuftes Ökosystem aus Lead-Agenturen und Spezialisten mit harmonisierten Scopes und Rate Cards sowie einer Governance, die der Zentrale echten Hebel gab – Markt für Markt ausgerollt und an einer einzigen Baseline gemessen.
VP Global Marketing, Head of Marketing Operations, Head of Indirect Procurement
Das strategische Problem
Jahre lokaler Autonomie und Akquisitionen hatten einen Konzern mit 30 Marken bei 120+ Agenturbeziehungen in über 40 Märkten zurückgelassen. Scopes überlappten sich, dieselbe Kompetenz wurde vielfach eingekauft, kein Lead-Partner verankerte das Netzwerk, und niemand konnte beziffern, was der Konzern insgesamt für Marketingdienstleistungen zahlte. Lokale P&Ls schützten lokale Roster; die Zentrale hatte Einfluss, aber keinen Hebel.
Diagnose & Design
VA führte ein Audit des Marketing- und Produktionsökosystems durch und erstellte das erste konzernweite Spend Mapping mit Kosten-Baseline über 40+ Märkte – mit strukturierten Interviews mit Brand- und Marktverantwortlichen, um offenzulegen, wie die Arbeit tatsächlich lief; anschließend segmentierte ein Gap- & Maturity-Assessment das Roster nach Wertbeitrag und isolierte Duplizierung und Tail Spend, und ein Marktbenchmarking der Honorare zeigte, wo der Konzern für vergleichbare Scopes über externen Referenzwerten zahlte.
Ecosystem & Remuneration
Das Partner-Ecosystem-Design lieferte ein gestuftes Operating Model – ein Kern von Tier-1-Lead-Partnern mit globalem Mandat und kuratierte Tier-2-Spezialisten – mit Roster-Rationalisierung (von 90 auf 22), gemeinsamen harmonisierten Scopes über Scoping- & SOW-Design, einem Vergütungsmodell-Design mit harmonisierten Rate Cards und einem Governance-Design (RACI), das der Zentrale echten Hebel gegenüber den Märkten gab; AURA/Scoping Tool und AURA/Strategic Mapping Expectation strukturierten die kombinierte Ausschreibung, die Best-of-Breed-, Lead-Agency- und Holding-Company-Optionen gegeneinander testete.
Rollout & Relationship Management
Contracting & Onboarding formalisierten die neuen Konditionen von der Zentrale in die Märkte, und Handover, Rollout & Commitment Tracking – mit AURA/Planner, der den Rollout rückwärts auf die beiden Go-live-Termine plante – verifizierten, dass die im Tender verhandelten Commitments in tatsächliche Leistung überführt wurden; das Relationship Management von VA hielt das Modell über die gesamte Transition stabil, nicht nur zum Start.
Execution Oversight
Bid Governance und die Validierung der Produktionskosten stellten sicher, dass die im Vergütungsmodell angelegte kommerzielle Disziplin auch im Tagesgeschäft hielt; VA validierte die finalen kommerziellen Konditionen, installierte Governance-Rhythmen über die Märkte hinweg und führte Wrap & Final Reconciliation durch, um die Baseline-Lücke zu schließen und die realisierte Kosteneinsparung zu bestätigen.
Performance Measurement
Die im Governance-Design festgelegten KPIs werden über eine Partner-Performance-Evaluation im 90/180/360-Bewertungsrhythmus über Lead- und Spezialisten-Tiers hinweg gemessen – mit getrennt ausgewiesenem Cost Saving und Cost Avoidance sowie einer globalen Sicht auf die Ausgaben für Marketingdienstleistungen (heute liefert AURA Abschlussreports; die vollständige Performance-Messung steht auf der Roadmap). Illustrativ: 18% Reduktion der Basiskosten, 12% Cost Avoidance beim Management-Overhead durch weniger, besser gesteuerte Beziehungen, 60% kleineres Roster.
Why VA
Rationalising a roster is common; making a lead-plus-specialist model hold across 40 markets is not. VA links diagnosis to a governed operating model and to the measurement that keeps it honest, so the saving compounds rather than eroding within a year.
Common questions
Was ist ein Operating Model aus Lead-Agentur und Spezialisten?
Es ist eine gestufte Struktur, in der ein kleiner Kern von Tier-1-Lead-Partnern das globale Mandat trägt und ein kuratiertes Set von Tier-2-Spezialisten für spezifische Kompetenzen gehalten wird – an die Stelle eines ausufernden, Markt für Markt gewachsenen Rosters treten harmonisierte Scopes, ein einheitliches Set an Rate Cards und klare Entscheidungsrechte.
Wie senkt die Konsolidierung des Rosters die Kosten, ohne lokale Relevanz zu verlieren?
Indem doppelte Scopes und Tail Spend eliminiert werden, während Spezialisten dort bleiben, wo Märkte sie tatsächlich brauchen – und das Modell anschließend zentral gesteuert wird, damit der Wert sich aufbaut, statt zu erodieren: Die lokale Umsetzung bleibt nah am Markt, die kommerzielle Kontrolle liegt in der Zentrale.
Wie bleibt das Modell über 40+ Märkte hinweg stabil?
Die im Tender verhandelten Commitments werden bis in die laufende Umsetzung nachverfolgt, die Partnerleistung wird im 90/180/360-Rhythmus bewertet, und eine einheitliche Sicht auf die Ausgaben für Marketingdienstleistungen hält die Baseline belastbar – so trägt das Operating Model, statt in lokale Roster zurückzufallen.