La création, le média et la production reposaient sur des modèles différents selon les régions, la production étant intégrée aux agences, sans visibilité sur les marges ni sur l’économie des appels d’offres. Une organisation marketing mondiale nouvellement constituée avait besoin d’un modèle unique — mais ne pouvait ni comparer les coûts ni récompenser les résultats sur plus de 40 marchés.
VA a construit un modèle opérationnel gouverné, doté d’une rémunération alignée sur les résultats et d’une production découplée, sélectionné au terme d’un appel d’offres mondial évalué en toute indépendance et pérennisé par une gouvernance des appels d’offres et un rapprochement — afin que la valeur promise lors de la sélection soit effectivement concrétisée.
CMO, Head of Media, Head of Creative Production, Head of Marketing Procurement
Le problème stratégique
La création et le média reposaient sur des modèles différents selon les régions, la production était confiée aux agences sans transparence financière, et les incitations récompensaient l’activité plutôt que les résultats ; une nouvelle organisation marketing mondiale avait besoin d’un modèle unique sur plus de 40 marchés. La structure pilotée par l’agence privait la marque de toute visibilité sur les marges comme de toute possibilité de comparer les offres, et le délai de mise sur le marché variait fortement d’une région à l’autre.
Diagnose & Design
VA a mené un audit de l’écosystème marketing et production sur les modèles créatif, média et production, région par région, une cartographie des dépenses et une analyse de la base de coûts rendant les marges et les coûts de production visibles pour la première fois, une évaluation des écarts et de la maturité mettant au jour les endroits où la structure pilotée par l’agence dissimulait la variance des offres, et un benchmarking de marché indépendant pour valoriser chaque option de modèle opérationnel ; une modélisation de scénarios et une simulation de prévisions ont ensuite chiffré le business case du découplage, tandis que la conception de la gouvernance (RACI, cadre de KPI) a doté la nouvelle organisation marketing mondiale de la structure de responsabilité dont elle avait besoin avant toute décision relative aux partenaires.
Ecosystem & Remuneration
La conception de l’écosystème de partenaires et la rationalisation du roster ont structuré un appel d’offres mondial confrontant les options holding et best-of-breed à un périmètre unique défini ; la gestion de l’appel d’offres (AURA/Scoring Model, AURA/Strategic Mapping Expectation) a assuré une évaluation indépendante et de bout en bout — de la longlist à l’économie des offres — et une notation homogène sur la création, le média et la production ; la conception du modèle de rémunération a introduit un système de rémunération commun, doté d’incitations alignées sur les résultats business, ainsi qu’un benchmarking et une validation des honoraires via AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) auprès des finalistes ; la production a été découplée de la création — la marque contractualise directement la production, l’agence conservant la supervision créative — et la définition du périmètre et la conception du SOW ont formalisé le modèle découplé dans des accords contraignants.
Déploiement et gestion de la relation
La contractualisation et l’onboarding ont sécurisé le nouveau modèle dans toutes les régions selon des conditions de paiement harmonisées ; AURA/Planner a rétroplanifié le déploiement autour des deux dates clés de go-live et du transfert, le suivi du déploiement et des engagements a vérifié que chaque engagement commercial et opérationnel issu de la sélection multi-étapes, évaluée en toute indépendance, se reflétait dans les opérations réelles ; la gestion de la relation par VA a accompagné l’ensemble de la transition, prévenant la dérive régionale qui avait fragmenté le modèle précédent.
Execution Oversight
La gouvernance des appels d’offres (triple/double/attribution directe) et la validation des coûts de production ont remplacé le pouvoir discrétionnaire de l’agence par un cadre inter-régional ; AURA/BMT (Budget Management Template) a suivi l’ensemble des offres de production de bout en bout ; la revue des briefs et des devis a intercepté l’inflation des marges avant approbation ; la gestion des droits d’utilisation, des talents et des licences a été intégrée au flux de production découplé ; et le wrap et le rapprochement final ont confirmé les économies réalisées par rapport à la base de référence antérieure à la consolidation, comblant l’écart qui avait rendu les marges invisibles.
Performance Measurement
Les KPI définis lors de la conception de la gouvernance sont suivis via l’évaluation de la performance des partenaires selon une cadence d’appréciation 90/180/360, garantissant que la constance du délai de mise sur le marché, la pleine visibilité des offres et les incitations alignées sur les résultats sont pérennisées, et non seulement atteintes au lancement ; les économies réalisées et les coûts évités font l’objet d’un reporting distinct (à ce jour, AURA fournit des rapports de clôture ; la mesure complète de la performance figure dans la roadmap). À titre indicatif : 20 % d’économies sur les honoraires d’agence ainsi que sur la production et le média, 12 % de coûts évités sur la production remise en concurrence, 30 % de consolidation du roster.
Why VA
Consolidation is easy to announce and hard to bank; a global pitch without decoupling and reconciliation simply transfers opacity from one structure to another. VA ties the new model to outcome-aligned remuneration, decoupled production, bid governance and reconciliation – so the global organisation actually realises the saving it was promised.
Common questions
Que signifie le découplage de la production et de la création ?
Cela signifie que la marque contractualise directement la production tandis que l’agence conserve la supervision créative : les coûts de production et les marges deviennent ainsi visibles et peuvent être mis en concurrence — plutôt que d’être intégrés dans une structure pilotée par l’agence dans laquelle le client n’a aucune visibilité.
Comment une rémunération alignée sur les résultats modifie-t-elle les incitations des agences ?
Les honoraires sont liés aux résultats business plutôt qu’au volume d’activité et validés auprès des finalistes à l’aide d’un ratecard calculator ; les partenaires sont ainsi récompensés pour leur efficacité et leur rapidité plutôt que pour un surcroît de travail — et le modèle commercial demeure défendable auprès de la Finance.
Comment la valeur est-elle concrétisée, et non seulement annoncée ?
La gouvernance des appels d’offres, la validation ligne par ligne des coûts de production et un rapprochement final par rapport à la base de référence antérieure à la consolidation confirment les chiffres dans l’exécution quotidienne ; par ailleurs, une cadence de performance 90/180/360 empêche le délai de mise sur le marché et la visibilité des appels d’offres de se dégrader après le lancement.