Creatività, media e produzione operavano su modelli diversi da regione a regione, con la produzione gestita all’interno delle agenzie e nessuna visibilità su mark-up e condizioni economiche delle gare. Un’organizzazione marketing globale di nuova costituzione aveva bisogno di un modello unico, ma non era in grado di confrontare i costi né di premiare i risultati su oltre 40 mercati.
VA ha costruito un unico modello operativo governato, con remunerazione allineata ai risultati e produzione disaccoppiata, selezionato attraverso un pitch globale valutato in modo indipendente e presidiato da bid governance e riconciliazione finale — così il valore promesso in fase di selezione è stato effettivamente consuntivato.
CMO, Head of Media, Head of Creative Production, Head of Marketing Procurement
Il problema strategico
Creatività e media operavano su modelli diversi nelle diverse regioni, la produzione era in mano alle agenzie senza alcuna trasparenza finanziaria e gli incentivi premiavano l’attività anziché i risultati; una nuova organizzazione marketing globale aveva bisogno di un modello unico su oltre 40 mercati. La struttura guidata dalle agenzie impediva al brand di vedere i mark-up e di confrontare le offerte, e la rapidità di arrivo sul mercato variava sensibilmente da regione a regione.
Diagnose & Design
VA ha condotto un audit dell’ecosistema marketing e produzione sui modelli creativi, media e di produzione regione per regione, un’analisi di spend mapping e baseline dei costi che ha reso visibili per la prima volta mark-up e costi di produzione, un gap & maturity assessment che ha messo in luce dove la struttura guidata dalle agenzie nascondeva la varianza delle offerte, e un benchmarking di mercato indipendente per quantificare economicamente ciascuna opzione di modello operativo; la modellazione di scenari con simulazione previsionale ha poi quantificato il business case del disaccoppiamento, e il disegno della governance (RACI, framework di KPI) ha dato alla nuova organizzazione marketing globale la struttura di responsabilità necessaria prima di qualsiasi decisione sui partner.
Ecosystem & Remuneration
Il disegno del partner ecosystem e la razionalizzazione del roster hanno strutturato un pitch globale che ha messo a confronto opzioni holding e best-of-breed su un unico perimetro definito; la gestione di pitch e tender (AURA/Scoring Model, AURA/Strategic Mapping Expectation) ha garantito una valutazione indipendente end-to-end – dalla longlist alle condizioni economiche – con uno scoring coerente su creatività, media e produzione; il disegno del modello di remunerazione ha introdotto un sistema di remunerazione comune con incentivi allineati ai risultati di business e il benchmarking e la validazione delle fee tramite AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) sui finalisti; la produzione è stata disaccoppiata dalla creatività – il brand contrattualizza direttamente la produzione, l’agenzia mantiene la supervisione creativa – e la definizione di perimetri e SOW ha formalizzato il modello disaccoppiato in accordi vincolanti.
Rollout e gestione della relazione
Contrattualizzazione e onboarding hanno messo in sicurezza il nuovo modello in tutte le regioni con condizioni di pagamento armonizzate; AURA/Planner ha pianificato a ritroso il rollout sulle due date chiave di go-live e il monitoraggio di handover, rollout e impegni ha verificato che ogni impegno commerciale e operativo emerso dalla selezione multi-fase, valutata in modo indipendente, trovasse riscontro nell’operatività quotidiana; la gestione della relazione da parte di VA ha accompagnato l’intera transizione, prevenendo la deriva regionale che aveva frammentato il modello precedente.
Execution Oversight
La bid governance (aggiudicazione tripla/doppia/diretta) e la validazione dei costi di produzione hanno sostituito la discrezionalità delle agenzie con un framework trasversale alle regioni; AURA/BMT (Budget Management Template) ha tracciato end-to-end tutte le gare di produzione; la revisione di brief e preventivi ha intercettato la lievitazione dei mark-up prima dell’approvazione; la gestione di diritti d’uso, talent e licenze è stata integrata nel flusso di produzione disaccoppiato; e la chiusura con riconciliazione finale ha confermato i cost saving effettivamente conseguiti rispetto alla baseline pre-consolidamento, colmando il vuoto che aveva reso invisibili i mark-up.
Performance Measurement
I KPI definiti nel disegno della governance sono monitorati attraverso la valutazione della performance dei partner con una cadenza di verifica a 90/180/360 giorni, assicurando che rapidità di arrivo sul mercato, piena visibilità sulle gare e incentivi allineati ai risultati siano mantenuti nel tempo, non soltanto raggiunti al lancio; cost saving e cost avoidance sono rendicontati separatamente (oggi AURA fornisce i report di chiusura; la misurazione completa della performance è in roadmap). A titolo illustrativo: 20% di cost saving su fee di agenzia, produzione e media, 12% di cost avoidance sulla produzione rimessa a gara in modo competitivo, 30% di consolidamento del roster.
Why VA
Consolidation is easy to announce and hard to bank; a global pitch without decoupling and reconciliation simply transfers opacity from one structure to another. VA ties the new model to outcome-aligned remuneration, decoupled production, bid governance and reconciliation – so the global organisation actually realises the saving it was promised.
Common questions
Cosa significa disaccoppiare la produzione dalla creatività?
Significa che il brand contrattualizza direttamente la produzione mentre l’agenzia mantiene la supervisione creativa: costi di produzione e mark-up diventano visibili e possono essere messi a gara in modo competitivo, invece di restare inglobati in una struttura guidata dall’agenzia nella quale il cliente non ha visibilità.
In che modo una remunerazione allineata ai risultati cambia gli incentivi delle agenzie?
Le fee sono legate ai risultati di business anziché al volume di attività e vengono validate sui finalisti con un ratecard calculator: i partner sono premiati per efficacia e rapidità, non per la quantità di lavoro prodotta — e il modello commerciale resta difendibile davanti al Finance.
Come si garantisce che il valore sia realizzato, e non soltanto annunciato?
Bid governance, validazione voce per voce dei costi di produzione e una riconciliazione finale rispetto alla baseline pre-consolidamento confermano i numeri nell’esecuzione quotidiana; una cadenza di performance a 90/180/360 giorni impedisce che rapidità di arrivo sul mercato e visibilità sulle gare si deteriorino dopo il lancio.