Des oscillations successives entre internalisation et externalisation avaient laissé une banque mondiale confrontée à des coûts croissants, à une capacité interne érodée et à une frontière interne/agence que personne ne parvenait à définir sur plus de 40 marchés. Chaque correction traitait un symptôme et engendrait le suivant.
VA a tracé la frontière explicite entre l’interne et l’agence, y a réaligné la rémunération et conçu un modèle hybride gouverné, mesuré comme un système unique — afin que le modèle tienne au fil des cycles de direction plutôt que de repartir en sens inverse.
Chief Marketing & Digital Officer, Head of Marketing Operations, CFO
Le problème stratégique
Des oscillations successives entre internalisation et externalisation avaient laissé la banque confrontée à des coûts croissants, à une capacité interne érodée et à une frontière interne/agence que personne ne parvenait à définir sur plus de 40 marchés et plusieurs business units. Chaque correction avait résolu un symptôme et engendré le suivant. La direction avait besoin d’un modèle capable de tenir au fil des cycles, et non d’une nouvelle oscillation du balancier.
Diagnose & Design
VA a mené un audit de l’écosystème marketing et production sur l’ensemble des business units ainsi qu’une cartographie des dépenses et une analyse de la base de coûts sur plus de 40 marchés, assortis d’une évaluation des écarts et de la maturité qui a interrogé la véritable raison d’être de l’équipe interne — révélant quelle part de sa production répondait à une demande non marketing — et à quel coût réel au regard des benchmarks externes. AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) a procédé à la rétro-ingénierie des grilles tarifaires des agences et validé la valeur des SOW ; le benchmarking de marché, la modélisation de scénarios et la simulation de prévisions ont chiffré chaque arbitrage entre faire et acheter ; et une conception de la gouvernance (RACI, cadre de KPI) a rétabli la responsabilité que le balancier avait effacée.
Ecosystem & Remuneration
La conception de l’écosystème de partenaires a tracé une frontière explicite entre l’interne et l’agence : un noyau interne défini pour les activités always-on et pilotées par la donnée, un panel externe rationalisé pour l’échelle et le savoir-faire, une conception du modèle de rémunération réalignée sur cette frontière (part fixe harmonisée et part indexée sur la performance), un benchmarking et une validation des honoraires, ainsi qu’une conception du cadrage et des SOW qui a mis fin aux doublons à l’intérieur comme à l’extérieur ; une feuille de route de transformation à trois ans, séquencée sur les personnes, les partenaires, les processus et la plateforme — avec l’intégration de capacités GenAI dans le flux de travail — a été chiffrée et engagée via AURA/Scoping Tool et AURA/Strategic Mapping Expectation.
Déploiement et gestion de la relation
La contractualisation et l’onboarding ont sécurisé le nouveau modèle par des clauses contraignantes, tandis que la passation, le déploiement et le suivi des engagements — AURA/Planner planifiant à rebours chaque vague de la feuille de route à trois ans — ont garanti que ce qui avait été promis en conception se traduisait en exécution ; la gestion de la relation par VA a couvert l’intégralité de la transition, alimentant l’amélioration continue plutôt que de se retirer après le go-live.
Execution Oversight
La revue des briefs et des devis ainsi que la validation des coûts de production ont imposé une discipline commerciale des deux côtés de la frontière interne/agence ; une gouvernance des appels d’offres (attribution triple/double/directe) a remplacé le pouvoir discrétionnaire marché par marché ; AURA/BMT (Budget Management Template) a assuré le suivi des offres de production de bout en bout ; et la clôture et la réconciliation finale ont confirmé les gains réalisés au regard de la base de référence, offrant au Marketing, aux Achats et à la Finance une vision partagée unique plutôt qu’une renégociation annuelle.
Performance Measurement
Les KPI définis lors de la conception de la gouvernance sont suivis via l’évaluation de la performance des partenaires selon une cadence d’appréciation 90/180/360, des deux côtés de la frontière ; le cost saving et le cost avoidance sont rapportés séparément, avec une analyse du ROI et de l’efficience (AURA fournit aujourd’hui des rapports de clôture ; la mesure de performance complète figure sur la feuille de route). À titre indicatif : coût de service inférieur de 19 %, 13 % de coûts évités grâce au travail qui n’est plus dupliqué à l’intérieur comme à l’extérieur, 28 % de doublons en moins.
Why VA
The pendulum is the problem, not the direction. VA fixes the in-house-versus-agency boundary, then designs the remuneration and the measurement around it as one system, so the answer the CFO needs survives the next leadership change without another reset.
Common questions
Qu'est-ce qu'un modèle opérationnel interne versus agence ?
Il s’agit d’une frontière explicite qui définit quelles activités marketing une entreprise réalise en interne — généralement les activités always-on et pilotées par la donnée — et lesquelles elle achète auprès d’un panel externe rationalisé, la rémunération et la gouvernance étant alignées sur cette ligne afin que la répartition tienne au lieu de dériver.
Pourquoi les décisions d'internalisation s'inversent-elles si souvent ?
Parce que chaque oscillation est traitée comme une correction de sourcing plutôt que comme la conception d’un modèle opérationnel : sans frontière définie, sans rémunération alignée et sans mesure partagée, les problèmes de coût ou de capacité refont surface et déclenchent le mouvement inverse un cycle plus tard.
Comment VA arrête-t-elle le balancier ?
En fixant la frontière, puis en concevant la rémunération et la mesure autour d’elle comme un système unique, doté d’une feuille de route à trois ans et d’une cadence de performance 90/180/360 — afin que la réponse survive au prochain changement de direction sans nouvelle remise à zéro.