Oscilações sucessivas entre in-housing e terceirização haviam deixado um banco global com custos crescentes, capacidade interna erodida e uma fronteira entre in-house e agência que ninguém conseguia definir em mais de 40 mercados. Cada correção resolvia um sintoma e criava o próximo.
A VA traçou a linha explícita entre in-house e agência, realinhou a remuneração a essa linha e desenhou um modelo híbrido governado, medido como um único sistema — para que o modelo se sustente ao longo dos ciclos de liderança em vez de voltar a oscilar.
Chief Marketing & Digital Officer, Head of Marketing Operations, CFO
O problema estratégico
Oscilações sucessivas entre internalização e terceirização haviam deixado o banco com custos crescentes, capacidade interna erodida e uma fronteira entre in-house e agência que ninguém conseguia definir em mais de 40 mercados e diversas unidades de negócio. Cada correção havia resolvido um sintoma e criado o próximo. A liderança precisava de um modelo capaz de se sustentar ao longo dos ciclos, e não de mais uma oscilação do pêndulo.
Diagnose & Design
A VA conduziu uma auditoria do ecossistema de marketing e produção em todas as unidades de negócio e um mapeamento de investimentos com análise de baseline de custos em mais de 40 mercados, além de uma avaliação de gaps e maturidade que testou qual era, de fato, o propósito do time in-house — expondo quanto de sua produção atendia a demandas alheias ao marketing — e a que custo real frente a benchmarks externos. O AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) fez a engenharia reversa dos ratecards das agências e validou o valor dos SOWs; benchmarking de mercado, modelagem de cenários e simulação de forecast precificaram cada decisão de build-vs-buy; e um desenho de governança (RACI, framework de KPIs) restabeleceu a accountability que o pêndulo havia apagado.
Ecosystem & Remuneration
O desenho do ecossistema de parceiros traçou uma fronteira explícita entre in-house e agência: um núcleo in-house definido para o trabalho always-on e orientado por dados, um roster externo racionalizado para escala e craft, um desenho de modelo de remuneração realinhado a essa fronteira (componentes fixos e atrelados a desempenho harmonizados), benchmarking e validação de fees, e um desenho de escopo e SOW que eliminou a duplicação dentro e fora; um roadmap de transformação de três anos, sequenciado em pessoas, parceiros, processos e plataforma — com capacidade de GenAI integrada ao workflow — foi precificado e formalizado via AURA/Scoping Tool e AURA/Strategic Mapping Expectation.
Implantação e gestão do relacionamento
A contratação e o onboarding asseguraram o novo modelo em termos vinculantes, e o handover, a implantação e o acompanhamento dos compromissos — com o AURA/Planner fazendo o back-planning de cada onda do roadmap de três anos — garantiram que o que foi prometido no desenho se traduzisse em entrega; a gestão de relacionamento da VA acompanhou toda a transição, alimentando a melhoria contínua em vez de se retirar após o go-live.
Execution Oversight
A revisão de briefings e orçamentos e a validação de custos de produção impuseram disciplina comercial dos dois lados da fronteira in-house/agência; a governança de concorrências (adjudicação tripla/dupla/direta) substituiu a discricionariedade mercado a mercado; o AURA/BMT (Budget Management Template) acompanhou as concorrências de produção de ponta a ponta; e o wrap com reconciliação final confirmou as economias realizadas frente ao baseline, dando a Marketing, Procurement e Finanças uma visão única e compartilhada em vez de uma renegociação anual.
Performance Measurement
Os KPIs definidos no desenho de governança são acompanhados por meio da avaliação de desempenho dos parceiros, em uma cadência de appraisal 90/180/360, dos dois lados da fronteira; cost saving e cost avoidance são reportados separadamente, com análise de ROI e eficiência (hoje o AURA entrega relatórios de fechamento; a mensuração completa de performance está no roadmap). Ilustrativo: 19% de redução no cost-to-serve, 13% de cost avoidance a partir de trabalho que deixou de ser duplicado dentro e fora, 28% menos duplicação.
Why VA
The pendulum is the problem, not the direction. VA fixes the in-house-versus-agency boundary, then designs the remuneration and the measurement around it as one system, so the answer the CFO needs survives the next leadership change without another reset.
Common questions
O que é um modelo operacional in-house versus agência?
É uma fronteira explícita que define qual trabalho de marketing a empresa executa internamente — tipicamente atividades always-on e orientadas por dados — e qual contrata de um roster externo racionalizado, com remuneração e governança alinhadas a essa linha, de modo que a divisão se mantenha em vez de se desfazer com o tempo.
Por que as decisões de in-housing são revertidas com tanta frequência?
Porque cada oscilação é tratada como uma correção de sourcing, e não como um desenho de modelo operacional: sem uma fronteira definida, remuneração alinhada e mensuração compartilhada, os problemas de custo ou de capacidade ressurgem e provocam o movimento oposto um ciclo depois.
Como a VA interrompe o pêndulo?
Fixando a fronteira e, em seguida, desenhando remuneração e mensuração em torno dela como um único sistema, com um roadmap de três anos e uma cadência de avaliação de desempenho 90/180/360 — para que a resposta sobreviva à próxima mudança de liderança sem um novo recomeço.