Oscillazioni successive tra internalizzazione ed esternalizzazione avevano lasciato una banca globale con costi crescenti, competenze interne erose e un confine in-house/agenzia che nessuno sapeva definire su oltre 40 mercati. Ogni correzione risolveva un sintomo e ne creava il successivo.
VA ha tracciato in modo esplicito il confine tra in-house e agenzia, vi ha riallineato la remunerazione e ha progettato un modello ibrido governato, misurato come un unico sistema — così il modello regge ai cicli di leadership invece di tornare a oscillare.
Chief Marketing & Digital Officer, Head of Marketing Operations, CFO
Il problema strategico
Oscillazioni successive tra internalizzazione ed esternalizzazione avevano lasciato la banca con costi crescenti, competenze interne erose e un confine in-house/agenzia che nessuno sapeva definire su oltre 40 mercati e diverse business unit. Ogni correzione aveva risolto un sintomo creandone un altro. La leadership aveva bisogno di un modello capace di reggere ai cicli, non di un’altra oscillazione del pendolo.
Diagnose & Design
VA ha condotto un audit dell’ecosistema marketing e produzione su tutte le business unit e una mappatura della spesa con baseline dei costi su oltre 40 mercati, insieme a una valutazione di gap e maturità che ha verificato a cosa servisse realmente il team in-house — rivelando quanta parte del suo output rispondesse a domanda estranea al marketing — e a quale costo effettivo rispetto ai benchmark esterni. AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) ha decostruito le ratecard delle agenzie e validato il valore degli SOW; benchmarking di mercato, modellazione di scenari e simulazioni previsionali hanno quantificato il costo di ogni scelta tra fare internamente e acquistare; e un disegno della governance (RACI, framework di KPI) ha ripristinato le responsabilità che il pendolo aveva cancellato.
Ecosystem & Remuneration
Il disegno dell’ecosistema di partner ha tracciato un confine esplicito tra in-house e agenzia: un nucleo interno definito per il lavoro always-on e guidato dai dati, un roster di agenzie esterno razionalizzato per scala e qualità esecutiva, un modello di remunerazione riallineato a quel confine (componenti fisse e legate alle performance, armonizzate), benchmarking e validazione delle fee, e un disegno di scoping e SOW che ha eliminato le duplicazioni dentro e fuori; una roadmap di trasformazione triennale, sequenziata su persone, partner, processi e piattaforme — con capacità GenAI integrate nel flusso di lavoro — è stata valorizzata e formalizzata tramite AURA/Scoping Tool e AURA/Strategic Mapping Expectation.
Rollout e gestione della relazione
Contrattualizzazione e onboarding hanno consolidato il nuovo modello in termini vincolanti; passaggio di consegne, rollout e monitoraggio degli impegni — con AURA/Planner a pianificare a ritroso ogni fase della roadmap triennale — hanno garantito che quanto promesso in fase di disegno si traducesse in esecuzione; la gestione della relazione da parte di VA ha accompagnato l’intera transizione, alimentando il miglioramento continuo invece di farsi da parte dopo il go-live.
Execution Oversight
La revisione di brief e preventivi e la validazione dei costi di produzione hanno imposto disciplina commerciale su entrambi i lati del confine in-house/agenzia; la bid governance (assegnazione tripla/doppia/diretta) ha sostituito la discrezionalità mercato per mercato; AURA/BMT (Budget Management Template) ha tracciato le gare di produzione da un capo all’altro; e wrap e riconciliazione finale hanno confermato il cost saving realizzato rispetto alla baseline, dando a Marketing, Procurement e Finance un’unica visione condivisa al posto di una rinegoziazione annuale.
Performance Measurement
I KPI definiti nel disegno della governance sono monitorati attraverso la valutazione delle performance dei partner con una cadenza di valutazione a 90/180/360 giorni su entrambi i lati del confine; cost saving e cost avoidance sono rendicontati separatamente con analisi di ROI ed efficienza (oggi AURA fornisce i report di chiusura; la misurazione completa delle performance è in roadmap). Dati illustrativi: cost-to-serve inferiore del 19%, 13% di cost avoidance da lavoro non più duplicato all’interno e all’esterno, 28% di duplicazioni in meno.
Why VA
The pendulum is the problem, not the direction. VA fixes the in-house-versus-agency boundary, then designs the remuneration and the measurement around it as one system, so the answer the CFO needs survives the next leadership change without another reset.
Common questions
Che cos'è un modello operativo che distingue in-house e agenzia?
È un confine esplicito che stabilisce quali attività di marketing l’azienda gestisce internamente — tipicamente il lavoro always-on e guidato dai dati — e quali acquista da un roster di agenzie esterno razionalizzato, con remunerazione e governance allineate a quel confine, così che la suddivisione tenga nel tempo invece di scivolare.
Perché le decisioni di internalizzazione si ribaltano così spesso?
Perché ogni oscillazione viene trattata come una correzione di sourcing anziché come la progettazione di un modello operativo marketing: senza un confine definito, una remunerazione allineata e una misurazione condivisa, i problemi di costo o di competenze riemergono e innescano il movimento opposto al ciclo successivo.
In che modo VA ferma il pendolo?
Fissando il confine, poi progettando remunerazione e misurazione attorno a esso come un unico sistema, con una roadmap triennale e una cadenza di valutazione delle performance a 90/180/360 giorni — così la risposta sopravvive al prossimo cambio di leadership senza un nuovo azzeramento.