Los sucesivos vaivenes entre in-housing y externalización habían dejado a un banco global con costos al alza, una capacidad interna erosionada y una frontera entre equipo interno y agencias que nadie sabía definir en más de 40 mercados. Cada corrección resolvía un síntoma y creaba el siguiente.
VA trazó de forma explícita la línea entre in-house y agencia, realineó la remuneración a esa frontera y diseñó un modelo híbrido gobernado y medido como un único sistema, de modo que el modelo se sostiene a lo largo de los ciclos de liderazgo en lugar de volver a oscilar.
Chief Marketing & Digital Officer, Head of Marketing Operations, CFO
El problema estratégico
Los sucesivos vaivenes entre internalización y externalización habían dejado al banco con costos al alza, una capacidad interna erosionada y una frontera entre equipo interno y agencias que nadie sabía definir en más de 40 mercados y varias unidades de negocio. Cada corrección había resuelto un síntoma y creado el siguiente. La dirección necesitaba un modelo capaz de sostenerse a través de los ciclos, no otro golpe de péndulo.
Diagnose & Design
VA llevó a cabo una auditoría del ecosistema de marketing y producción en todas las unidades de negocio y un mapeo del gasto con línea base de costos en más de 40 mercados, junto con una evaluación de brechas y madurez que puso a prueba para qué servía realmente el equipo in-house —revelando cuánta de su producción respondía a demanda ajena al marketing— y a qué costo real frente a benchmarks externos. AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) desglosó mediante ingeniería inversa las tarifas de las agencias y validó el valor de los SOW; el benchmarking de mercado, la modelización de escenarios y la simulación de previsiones cuantificaron el costo de cada decisión de construir o comprar; y un diseño de gobernanza (RACI, marco de KPI) restableció la rendición de cuentas que el péndulo había borrado.
Ecosystem & Remuneration
El diseño del ecosistema de partners trazó una frontera explícita entre in-house y agencia: un núcleo interno definido para el trabajo always-on y basado en datos, un roster externo racionalizado por escala y calidad de ejecución, un diseño del modelo de remuneración realineado a esa frontera (componentes fijos y ligados al desempeño armonizados), benchmarking y validación de fees, y un diseño de alcances y SOW que puso fin a la duplicación dentro y fuera; una hoja de ruta de transformación a tres años, secuenciada en personas, partners, procesos y plataforma —con capacidad de GenAI integrada en el flujo de trabajo—, se valoró y comprometió a través de AURA/Scoping Tool y AURA/Strategic Mapping Expectation.
Despliegue y gestión de la relación
La contratación y el onboarding aseguraron el nuevo modelo en términos vinculantes, y el traspaso, el despliegue y el seguimiento de compromisos —con AURA/Planner planificando hacia atrás cada oleada de la hoja de ruta a tres años— garantizaron que lo prometido en el diseño se tradujera en entrega efectiva; la gestión de la relación por parte de VA acompañó toda la transición, alimentando la mejora continua en lugar de retirarse tras el go-live.
Execution Oversight
La revisión de briefs y presupuestos y la validación de costos de producción impusieron disciplina comercial a ambos lados de la frontera in-house/agencia; la gobernanza de licitaciones (adjudicación triple/doble/directa) sustituyó la discrecionalidad mercado a mercado; AURA/BMT (Budget Management Template) hizo el seguimiento de las ofertas de producción de principio a fin; y el cierre y la conciliación final confirmaron el cost saving obtenido frente a la línea base, dando a Marketing, Compras y Finanzas una visión única compartida en lugar de una renegociación anual.
Performance Measurement
Los KPI definidos en el diseño de gobernanza se siguen mediante la evaluación del desempeño de los partners con una cadencia de valoración 90/180/360 a ambos lados de la frontera; el cost saving y el cost avoidance se reportan por separado con análisis de ROI y eficiencia (hoy AURA entrega los informes de cierre; la medición completa del desempeño está en la hoja de ruta). A título ilustrativo: 19% menos de cost-to-serve, 13% de cost avoidance por trabajo que ya no se duplica dentro y fuera, 28% menos de duplicación.
Why VA
The pendulum is the problem, not the direction. VA fixes the in-house-versus-agency boundary, then designs the remuneration and the measurement around it as one system, so the answer the CFO needs survives the next leadership change without another reset.
Common questions
¿Qué es un modelo operativo in-house versus agencia?
Es una frontera explícita que fija qué trabajo de marketing ejecuta la empresa internamente —normalmente la actividad always-on y basada en datos— y cuál contrata a un roster externo racionalizado, con la remuneración y la gobernanza alineadas a esa línea para que el reparto se mantenga en lugar de desdibujarse.
¿Por qué las decisiones de in-housing se revierten con tanta frecuencia?
Porque cada vaivén se trata como una corrección de sourcing y no como un diseño de modelo operativo: sin una frontera definida, una remuneración alineada y una medición compartida, los problemas de costo o de capacidad reaparecen y desencadenan el movimiento contrario un ciclo después.
¿Cómo detiene VA el péndulo?
Fijando la frontera y diseñando después la remuneración y la medición en torno a ella como un único sistema, con una hoja de ruta a tres años y una cadencia de evaluación 90/180/360, de modo que la respuesta sobreviva al siguiente cambio de liderazgo sin otro reinicio.