Un groupe mondial d’électronique grand public investissait massivement en média sur plus de 40 marchés sans pouvoir déterminer quelle part de cet investissement atteignait le média travaillant. Les coûts de data et de technologie demeuraient opaques, les KPI mesuraient l’activité plutôt que la valeur, et un audit sur base mutualisée avait conclu qu’il ne restait guère de marge d’amélioration — de sorte que le directeur financier était appelé à financer la croissance sur des chiffres auxquels nul n’accordait pleinement confiance.
VA a substitué à l’audit mutualisé un audit à la valeur et un modèle opérationnel média assis sur des honoraires FTE fixes, avec une tolérance zéro à l’égard des charges de data et de technologie opaques — rattachant chaque livre investie à l’efficience du média travaillant.
Head of Media, Head of Marketing Procurement, CFO
L'enjeu stratégique
Sur plus de 40 marchés, le groupe investissait massivement en média sans pouvoir déterminer quelle part de cet investissement atteignait le média travaillant. Les coûts de data et de technologie étaient opaques, les KPI mesuraient l’activité plutôt que la valeur, et un audit mutualisé avait conclu qu’il ne restait guère de marge d’amélioration — de sorte que le directeur financier était appelé à financer la croissance sur des chiffres auxquels nul n’accordait pleinement confiance.
Diagnose & Design
VA a substitué à l’audit mutualisé en place un audit à la valeur de l’écosystème marketing et production mené au niveau des logs — coûts de planning, d’achat, de supply chain, de data et de technologie examinés ligne par ligne à l’aune de la valeur, et non du seul prix ; le spend mapping et l’analyse de la base de coûts ont distingué le média travaillant du média non travaillant d’une manière que l’approche antérieure n’avait pas permise ; une évaluation des écarts et de la maturité a révélé où les honoraires de data et de technologie étaient devenus opaques et incontestés ; un benchmarking de marché a établi des références de juste valeur pour chaque catégorie média ; et la conception de la gouvernance a redéfini le cadre de KPI — substituant aux indicateurs d’activité des mesures de valeur du média travaillant — et fixé le scorecard et le RACI sur lesquels reposerait le nouveau modèle opérationnel.
Ecosystem & Remuneration
La conception du modèle de rémunération a remplacé les structures héritées de commissions et de coûts mutualisés par des honoraires FTE fixes, avec une tolérance zéro à l’égard des charges de data et de technologie opaques ; le benchmarking et la validation des honoraires (AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) appliqué pour reconstituer par rétro-ingénierie les grilles tarifaires média et valider les SOW de planning) ont confirmé que les conditions renégociées reflétaient les véritables conditions de marché ; le cadrage et la conception des SOW (AURA/Strategic Mapping Expectation) ont produit des accords transparents assortis de clauses de droit d’audit et d’un détail poste par poste des coûts technologiques ; la mise en concurrence du partenaire en place a éprouvé la valeur de relations d’agence de longue date face à un champ concurrentiel.
Déploiement et gestion de la relation
La contractualisation et l’onboarding ont inscrit les nouvelles conditions commerciales et les droits d’audit dans les accords en vigueur ; le transfert, le déploiement et le suivi des engagements — AURA/Planner cadençant la mise en œuvre marché par marché autour de deux jalons de go-live — ont confirmé que les engagements de transparence pris en négociation étaient appliqués dès le lancement ; la gestion de la relation a préservé une dynamique de travail constructive avec l’agence média tout au long d’une transition commercialement exigeante.
Execution Oversight
La gouvernance des appels d’offres a encadré les décisions de planning et d’achat média au-delà des seuils convenus ; la validation des coûts de production et le contrôle budgétaire (AURA/BMT (Budget Management Template)) ont suivi trimestriellement les honoraires de data et de technologie par rapport à la nouvelle base de référence ; le suivi de post-production s’est étendu à l’intégrité de la supply chain numérique ; le wrap et la réconciliation finale à chaque cycle de planning ont confirmé le ratio de média travaillant réel par rapport à la cible, mesure de valeur désormais notée dans le cadre d’une revue de performance structurée.
Performance Measurement
Les KPI issus de la conception de la gouvernance — ancrés dans la valeur du média travaillant, et non dans l’activité — suivis via l’évaluation de la performance des partenaires selon une cadence 90/180/360 ; une réduction de 17 % des honoraires de data et de technologie et un évitement de coûts de 12 % issu de l’élimination des coûts opaques, rapportés séparément ; une amélioration de 28 % de l’efficience du média travaillant, 100 % de l’investissement étant désormais mesuré à l’aune de la valeur [chiffres illustratifs, à confirmer] ; à ce jour, AURA produit des rapports de clôture — la mesure de la performance complète sous forme de plateforme continue figure à la feuille de route.
Why VA
When the incumbent auditor concludes there is nothing left to find, that is precisely the moment to audit differently; VA audits value rather than pools, resetting the KPIs to working media — and the result is a media operating model the CFO can fund with full confidence in what the numbers mean.
Common questions
Qu'est-ce qu'un audit média à la valeur ?
Il mesure quelle part de l’investissement atteint réellement le média travaillant et si les coûts reflètent les véritables conditions de marché — à la différence d’un audit mutualisé qui compense les coûts à l’échelle d’un groupe et peut conclure qu’il n’y a plus rien à trouver alors que l’opacité subsiste.
Comment rendre transparents les coûts média de data et de technologie ?
En adoptant des honoraires FTE fixes, en détaillant les charges technologiques poste par poste assorties de clauses de droit d’audit, et en comparant les conditions à des grilles tarifaires reconstituées par rétro-ingénierie — de sorte que les coûts de data et de technologie deviennent visibles et défendables plutôt que fondus dans une enveloppe mutualisée.
Pourquoi auditer de nouveau alors que l'auditeur en place n'avait rien trouvé ?
C’est précisément le moment d’auditer autrement : recentrer les KPI sur la valeur du média travaillant plutôt que sur l’activité met au jour l’efficience que la méthode mutualisée dissimule — et offre au directeur financier un modèle média qu’il peut financer en toute confiance quant à la signification des chiffres.