Ein globaler Consumer-Electronics-Konzern investierte in mehr als 40 Märkten massiv in Media, konnte aber nicht beziffern, welcher Anteil der Investition tatsächlich in Working Media floss. Daten- und Technologiekosten waren intransparent, KPIs maßen Aktivität statt Wert, und ein Pool-basiertes Audit war zu dem Schluss gekommen, es gebe kaum noch Verbesserungspotenzial — der CFO sollte also Wachstum auf Basis von Zahlen finanzieren, denen niemand wirklich vertraute.
VA ersetzte das Pool-basierte Audit durch ein wertbasiertes Audit und ein Media-Operating-Model auf Basis fixer FTE-Honorare mit Nulltoleranz für intransparente Daten- und Technologiekosten — und band damit jedes investierte Pfund an Working-Media-Effizienz.
Head of Media, Head of Marketing Procurement, CFO
Das strategische Problem
In über 40 Märkten investierte das Unternehmen massiv in Media, konnte aber nicht beziffern, welcher Anteil der Investition Working Media erreichte. Daten- und Technologiekosten waren intransparent, KPIs maßen Aktivität statt Wert, und ein Pool-basiertes Audit war zu dem Schluss gekommen, es gebe kaum noch Verbesserungspotenzial — der CFO sollte also Wachstum auf Basis von Zahlen finanzieren, denen niemand wirklich vertraute.
Diagnose & Design
VA ersetzte das bestehende Pool-Audit durch ein wertbasiertes Audit des Marketing- & Produktions-Ökosystems auf Log-Ebene — Planung, Einkauf, Supply Chain sowie Daten- und Technologiekosten wurden Zeile für Zeile auf Wert geprüft, nicht allein auf Preis; Spend Mapping & Cost-Baseline-Analyse trennten Working Media von Non-Working Media, wie es der bisherige Ansatz nicht geleistet hatte; ein Gap- & Maturity-Assessment legte offen, wo Daten- und Technologie-Fees intransparent und unhinterfragt gewachsen waren; Markt-Benchmarking setzte Fair-Value-Referenzen für jede Mediengattung; und das Governance-Design setzte das KPI-Framework neu auf — Aktivitätsmetriken wurden durch Working-Media-Wertkennzahlen ersetzt — und etablierte Scorecard und RACI, auf denen das neue Operating Model laufen sollte.
Ecosystem & Remuneration
Das Design des Vergütungsmodells ersetzte historisch gewachsene Provisions- und Pool-Kostenstrukturen durch fixe FTE-Honorare mit Nulltoleranz für intransparente Daten- und Technologiekosten; Fee-Benchmarking & -Validierung (AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator), eingesetzt zur Rückrechnung der Media-Ratecards und zur Validierung der Planungs-SOWs) bestätigte, dass die neu verhandelten Konditionen echten Marktpreisen entsprachen; Scoping & SOW-Design (AURA/Strategic Mapping Expectation) führte zu transparenten Vereinbarungen mit Audit-Rechten und Einzelausweisung der Technologiekosten; die Challenge des bestehenden Partners stellte den Wert langjähriger Agenturbeziehungen gegen ein kompetitives Feld auf den Prüfstand.
Rollout & Beziehungsmanagement
Contracting & Onboarding verankerten die neuen kommerziellen Bedingungen und Audit-Rechte in den laufenden Verträgen; Handover, Rollout & Commitment-Tracking — mit AURA/Planner, der die Implementierung Markt für Markt auf zwei Go-live-Meilensteine taktete — bestätigten, dass die in der Verhandlung zugesagten Transparenzverpflichtungen von Beginn an durchgesetzt wurden; das Beziehungsmanagement hielt die Zusammenarbeit mit der Mediaagentur durch eine kommerziell fordernde Transition hindurch konstruktiv.
Execution Oversight
Bid Governance steuerte Media-Planungs- und Einkaufsentscheidungen oberhalb vereinbarter Schwellenwerte; Produktionskostenvalidierung & Budgetkontrolle (AURA/BMT (Budget Management Template)) verfolgte Daten- und Technologie-Fees quartalsweise gegen die neue Baseline; das Post-Production-Monitoring wurde auf die Integrität der digitalen Supply Chain ausgeweitet; Wrap & finale Reconciliation bestätigten in jedem Planungszyklus die tatsächliche Working-Media-Quote gegenüber dem Zielwert — die Wertkennzahl, die nun in einem strukturierten Performance-Review bewertet wird.
Performance Measurement
Die im Governance-Design verankerten KPIs — ausgerichtet auf Working-Media-Wert, nicht auf Aktivität — wurden über die Partner-Performance-Evaluation im 90/180/360-Rhythmus verfolgt; Cost Saving von 17% auf Daten- und Technologie-Fees sowie Cost Avoidance von 12% aus der Eliminierung intransparenter Kosten, separat ausgewiesen; 28% Verbesserung der Working-Media-Effizienz, wobei 100% der Investition nun am Wert gemessen werden [illustrativ, zu bestätigen]; heute liefert AURA Abschlussreports — die vollständige Performance-Messung als kontinuierliche Plattform steht auf der Roadmap.
Why VA
When the incumbent auditor concludes there is nothing left to find, that is precisely the moment to audit differently; VA audits value rather than pools, resetting the KPIs to working media — and the result is a media operating model the CFO can fund with full confidence in what the numbers mean.
Common questions
Was ist ein wertbasiertes Media-Audit?
Es prüft, wie viel der Investition tatsächlich in Working Media fließt und ob die Kosten echten Marktpreisen entsprechen — im Gegensatz zu einem Pool-basierten Audit, das Kosten über eine Gruppe hinweg verrechnet und zu dem Schluss kommen kann, es gebe nichts mehr zu finden, während die Intransparenz bestehen bleibt.
Wie werden Media-Daten- und Technologiekosten transparent?
Durch die Umstellung auf fixe FTE-Honorare, die Einzelausweisung von Technologiekosten mit vertraglich verankerten Audit-Rechten und das Benchmarking der Konditionen gegen rückgerechnete Ratecards — so werden Daten- und Technologiekosten sichtbar und belastbar, statt in einem Pool gebündelt zu bleiben.
Warum erneut auditieren, wenn der bisherige Auditor nichts gefunden hat?
Genau das ist der Moment, anders zu auditieren: Werden die KPIs auf Working-Media-Wert statt auf Aktivität ausgerichtet, wird Effizienz sichtbar, die die Pool-basierte Methode verdeckt — und der CFO erhält ein Media-Modell, das er mit Vertrauen in die Aussagekraft der Zahlen finanzieren kann.