Plusieurs marques de voyage et d’hôtellerie géraient chacune leurs propres dispositifs CRM et de fidélisation : un client pouvait être connu d’une marque et inconnu de la suivante, avec des données first-party enfermées dans des systèmes et des marchés distincts. Le groupe ne pouvait pas reconnaître ses voyageurs à plus forte valeur d’une marque à l’autre, le CRM dépendait d’agences externes sur chaque marché, et déployer la moindre amélioration à plus grande échelle exigeait de tout reconstruire depuis zéro.
VA a unifié le groupe autour d’un socle unique de données clients, avec un ensemble partagé de partenaires CRM et data, a réduit la dépendance aux agences marché par marché et a construit la compétence CRM en interne là où elle circule le mieux entre les marques — de sorte que le modèle se déploie à l’échelle au lieu d’être reconstruit.
VP Global Marketing, Head of CRM, Head of Loyalty, Head of Marketing Procurement
Le problème stratégique
Plusieurs marques de voyage et d’hôtellerie géraient chacune leurs propres dispositifs CRM et de fidélisation : un client pouvait être connu d’une marque et inconnu de la suivante, avec des données first-party enfermées dans des systèmes et des marchés distincts. Le groupe ne pouvait pas reconnaître ses voyageurs à plus forte valeur d’une marque à l’autre, la compétence CRM dépendait d’agences externes sur chaque marché, et déployer la moindre amélioration à plus grande échelle exigeait de tout reconstruire depuis zéro à chaque fois.
Diagnose & Design
VA a ouvert la mission par un audit de l’écosystème marketing et production ainsi qu’une cartographie des dépenses et une analyse du référentiel de coûts sur l’ensemble des marques et des marchés, en identifiant les chevauchements d’outils CRM, la fragmentation des données et la dépendance aux agences ; une évaluation des écarts et de la maturité, complétée par un benchmarking de marché, a ensuite défini un modèle opérationnel unifié de données first-party et de CRM conçu pour se déployer à l’échelle, ainsi que les compétences internes que le groupe devait construire plutôt que continuer à acheter. La conception du modèle opérationnel a fixé la configuration cible et la conception de la gouvernance (RACI, référentiel de KPI, tableaux de bord) a attribué la responsabilité transverse des données clients et de la performance CRM entre les marques, l’outil AURA/Scoping Tool structurant l’audit et AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) dimensionnant l’internalisation au regard des coûts d’agence.
Ecosystem & Remuneration
VA a conduit la conception de l’écosystème de partenaires ainsi que la rationalisation et la consolidation du roster d’agences, en sélectionnant un ensemble partagé de partenaires CRM et data via la base de données VA de plus de 5 000 fournisseurs, tout en réduisant délibérément la dépendance aux agences marché par marché ; la conception du modèle de rémunération a lié les honoraires des partenaires restants à des résultats mesurables ; et la définition des périmètres et des SOW a établi un socle unique de données clients, intégrant nativement le consentement et la conformité, assorti d’un plan clair d’internalisation des compétences CRM et fidélisation là où elles circulent le mieux entre les marques. AURA/BMT (Budget Management Template) a discipliné la renégociation des licences et des contrats.
Déploiement et gestion de la relation
La contractualisation et l’onboarding ont formalisé les conditions révisées des partenaires et des plateformes de données ; la passation, le déploiement et le suivi des engagements ont ensuite séquencé l’unification des données et la transition CRM marque par marque et marché par marché, AURA/Planner planifiant à rebours vers des dates de mise en service échelonnées, tandis que la gestion de la relation soutenait la montée en compétence interne tout au long de la transition. L’objectif du déploiement était de rendre chaque marché reproductible, afin que le suivant soit plus rapide que le précédent au lieu d’être une reconstruction de plus.
Execution Oversight
VA a assuré la validation des coûts de production et le contrôle budgétaire afin de vérifier, sur chaque marché, les conditions commerciales des plateformes CRM et des agences au regard du modèle convenu ; la revue des briefs et des devis a encadré les campagnes transverses et les activations de fidélisation sur le socle unifié ; la clôture et la réconciliation finale ont soldé le déploiement de chaque marché avec une réconciliation des coûts et de la couverture des données, confirmant que la compétence interne tenait ses engagements à mesure que la dépendance aux agences diminuait.
Performance Measurement
La couverture unifiée des données a atteint 88 % des clients actifs sur l’ensemble des marques ; le modèle s’est déployé sur 17 marchés à partir du socle commun, avec des coûts CRM et agences en baisse de 21 % et 11 % de coûts évités grâce à la consolidation des outils et à la résiliation de contrats [illustratif, à confirmer], à mesure que la compétence interne remplaçait les agences marché par marché. Les KPI et tableaux de bord issus de la conception de la gouvernance ont été suivis via l’évaluation de la performance des partenaires selon un rythme d’appréciation à 90/180/360 jours (aujourd’hui rapports de clôture ; mesure complète de la performance en feuille de route).
Why VA
In travel the same guest moves between brands and markets, and a fragmented CRM means meeting them as a stranger every time. VA unifies the first-party data foundation and the operating model and builds the capability in-house, so the model scales market by market instead of being rebuilt, and the group finally knows its most valuable travellers as one.
Common questions
Qu'est-ce qu'un modèle unifié de données first-party et de CRM entre marques ?
Un socle unique de données clients, intégrant nativement le consentement et la conformité, et un ensemble partagé de partenaires CRM et data, afin que le même voyageur soit reconnu d’une marque et d’un marché à l’autre — en remplacement de dispositifs CRM distincts où un client reste un inconnu pour la marque suivante.
Comment l'unification du CRM réduit-elle les coûts et accélère-t-elle le déploiement ?
La consolidation des outils et la réduction de la dépendance aux agences marché par marché abaissent les coûts CRM et agences, tandis qu’un socle commun permet de déployer les améliorations sur de nouveaux marchés au lieu de les reconstruire depuis zéro à chaque fois.
Pourquoi internaliser la compétence CRM dans le secteur du voyage ?
Parce que la relation client traverse les marques et les marchés : conserver en interne le savoir-faire CRM et fidélisation, là où il circule le mieux, le protège et réduit la dépendance aux agences, avec une performance suivie selon un rythme d’évaluation à 90/180/360 jours.