À l’issue d’une fusion, un groupe de télécommunications se retrouvait avec tout en double sur plus de 40 marchés — deux rosters, deux modèles média, des sous-marques qui se chevauchaient, des contrats redondants — alors même que la thèse d’intégration reposait sur l’efficacité du marketing. Aucun responsable unique ne disposait d’une vision consolidée et, dans une activité où le taux d’attrition évolue au quotidien, chaque semaine de paralysie avait un coût.
VA a conduit des sélections parallèles, strictement encadrées dans le temps et menées en toute confidentialité, afin de faire converger deux listes de fournisseurs vers un unique roster parfaitement adapté, reposant sur un cadre commercial unique — captant ainsi rapidement les synergies marketing de l’opération, sans figer l’activité.
CMO, Head of Brand, Head of Marketing Operations
L'enjeu stratégique
À l’issue d’une fusion, le groupe se retrouvait avec tout en double sur plus de 40 marchés : deux rosters, deux modèles média, des sous-marques qui se chevauchaient et des contrats redondants, alors même que la thèse d’intégration reposait sur l’efficacité du marketing. Faute d’un responsable unique en mesure d’appréhender la vision consolidée, les décisions s’enlisaient — et, dans une activité où le taux d’attrition évolue au quotidien, chaque semaine de paralysie avait un coût bien réel.
Diagnose & Design
VA a réalisé un audit de l’écosystème marketing et production couvrant les deux organisations d’origine, ainsi qu’une cartographie des dépenses et une analyse de la base de coûts qui ont mis au jour l’ampleur des redondances ; une évaluation des écarts et de la maturité a ensuite défini un modèle opérationnel cible unique et l’ordre de consolidation — ce qui pouvait fusionner immédiatement, ce qui devait être séquencé — afin que l’intégration converge vers une seule destination plutôt que deux. Ces travaux ont directement alimenté la conception du modèle opérationnel et de la gouvernance (RACI, cadre de KPI, tableaux de bord) élaborée pour l’entité fusionnée.
Ecosystem & Remuneration
Plutôt que de figer l’activité, la conception de l’écosystème de partenaires ainsi que la rationalisation et la consolidation du roster ont ramené les deux listes de fournisseurs à un unique roster parfaitement adapté, au moyen de sélections parallèles, encadrées dans le temps et strictement confidentielles ; la conception du modèle de rémunération, assortie d’un étalonnage et d’une validation des honoraires, a établi un cadre commercial unique ; la gestion des pitchs et des appels d’offres ainsi que le cadrage et la conception des SOW (AURA/PRP (Pitch Readiness Pulse), AURA/Strategic Mapping Expectation, AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator)) ont maintenu la cadence des sélections.
Déploiement et gestion de la relation
La contractualisation et l’onboarding, ainsi que le transfert, le déploiement et le suivi des engagements, se sont déroulés en parallèle sur l’ensemble des marchés dans la même confidentialité ; AURA/Planner a planifié à rebours la séquence d’intégration à partir de deux dates de mise en service fixes, garantissant que les engagements pris lors des pitchs soient suivis jusqu’à la livraison ; la gestion de la relation a maintenu le cap du modèle cible unique tout au long du déploiement, absorbant les turbulences commerciales et organisationnelles propres à une intégration post-fusion.
Execution Oversight
VA a assuré la gouvernance des appels d’offres tout au long des renégociations parallèles, appliqué la validation des coûts de production et le contrôle budgétaire afin d’harmoniser les conditions commerciales sur le cadre unique, et procédé à un rapprochement final pour confirmer que la base consolidée remplaçait proprement les deux structures de coûts d’origine.
Performance Measurement
Les KPI et les tableaux de bord issus de la conception de la gouvernance ont été suivis via l’évaluation de la performance des partenaires selon une cadence d’appréciation à 90/180/360 ; des économies de 28 % sur les dépenses consolidées de services marketing et des coûts évités de 15 % liés à la suppression des redondances, rapportés séparément ; 50 % des redondances éliminées [chiffre illustratif, à confirmer] ; aujourd’hui, AURA produit des rapports de clôture sur ces résultats — la mesure de la performance complète, sous la forme d’une plateforme continue, figure dans la roadmap.
Why VA
Post-merger synergy is promised in the deal model and routinely lost in the operational detail; by selecting in parallel rather than pausing, VA converts that promise into one governed ecosystem fast enough that the marketing synergy lands on the P&L where the Board can see it.
Common questions
Comment intégrer deux écosystèmes marketing après une fusion ?
En faisant converger deux rosters, deux modèles média et des sous-marques qui se chevauchent vers un modèle opérationnel unique et gouverné, doté d’un cadre commercial unique — le tout arbitré au moyen de sélections structurées, plutôt qu’en gelant l’activité pendant la négociation de l’intégration.
Pourquoi mener des sélections confidentielles en parallèle plutôt que de suspendre l'activité ?
Parce que, dans une activité dictée par l’attrition, chaque semaine de paralysie a un coût ; des mises en concurrence confidentielles et encadrées dans le temps permettent au groupe de converger rapidement vers un unique roster parfaitement adapté, de sorte que la synergie promise dans le modèle de l’opération se matérialise dans le compte de résultat plutôt que de se dissiper dans les détails.
Comment les synergies post-fusion sont-elles réellement captées, et non simplement projetées ?
Un roster unique et rationalisé, reposant sur un cadre commercial étalonné, avec les économies réalisées et les coûts évités rapportés séparément et une cadence de performance à 90/180/360 — de sorte que la réduction des dépenses consolidées soit visible pour le Conseil plutôt que diluée dans l’intégration.