In über 40 Märkten zahlte ein multinationaler Versicherer für identische Agenturleistungen zu höchst unterschiedlichen Konditionen — einzelne Märkte bis zu 30% über Vergleichsmärkten — ohne gemeinsamen Benchmark und ohne Möglichkeit, leistungsstarke Bestandspartner von teuren zu unterscheiden.
VA rationalisierte den Roster um bewährte Partner und überführte jeden Markt in ein einheitliches, transparentes und auditierbares Framework für die Vergütung — gemeinsame Rate Cards, eine rigorose FTE-Logik und leistungsgebundene Incentives — gesteuert in einer festen Governance-Kadenz.
Head of Marketing Procurement, Head of Brand, Head of Marketing Operations
Das strategische Problem
In über 40 Märkten zahlte der Versicherer für dieselben Agenturleistungen zu höchst unterschiedlichen Konditionen; Honorarstrukturen, FTE-Sätze und Incentive-Modelle hatten sich auseinanderentwickelt — ohne gemeinsamen Benchmark und ohne Möglichkeit, leistungsstarke Bestandspartner von teuren zu unterscheiden. Einzelne Märkte zahlten bis zu 30% mehr als Vergleichsmärkte für vergleichbare Leistungsumfänge. Fairness, Transparenz und Vergleichbarkeit ließen sich nicht belegen.
Diagnose & Design
VA führte Spend Mapping und Cost-Baseline-Analyse sowie ein Benchmarking der Honorare Markt für Markt durch – mit AURA/FRC (Fulltime Ratecard Calculator) zur Bewertung der SOWs und zum Reverse Engineering der Ratecards – und legte bis zu 30% Honorarvarianz bei vergleichbaren Leistungsumfängen offen; ein Gap- & Maturity-Assessment diagnostizierte anschließend, wo Honorardrift, FTE-Fehlausrichtung und intransparente Incentive-Strukturen Fuß gefasst hatten, und identifizierte zugleich die Partner mit nachgewiesenem Wert, die es zu halten lohnte; ein Governance-Design (KPI-Framework, Scorecards) etablierte die Accountability-Baseline, bevor die Neuverhandlung begann.
Ecosystem & Remuneration
Die Roster-Rationalisierung trennte den Tail ab und konzentrierte den Spend auf Partner mit nachgewiesenem Wert; bewährte Bestandspartner wurden gehalten, um die Kontinuität der Zusammenarbeit zu schützen, statt um der Sache willen neu auszuschreiben; das Design des Vergütungsmodells führte ein einziges transparentes Framework ein – gemeinsame Rate Cards, eine rigorose FTE-Logik und ein leistungsgebundenes Incentive (At-Risk- und Upside-Komponente), konsistent über alle Märkte angewandt und unter Wahrung echter lokaler Unterschiede; Fee Benchmarking & Validierung gegen die externen Referenzen von VA schloss die Lücke zwischen den besten internen Konditionen und der Marktrealität; AURA/Scoping Tool und AURA/FRC strukturierten die Challenge der Bestandspartner dort, wo die Honorardrift am stärksten war.
Rollout & Relationship Management
Contracting & Onboarding verankerten das neue Vergütungs-Framework Markt für Markt in verbindlichen Vereinbarungen und hielten bewährte Bestandspartner zu den neuen Konditionen; AURA/Planner plante den Rollout rückwärts auf die zwei Schlüsseltermine, und Handover-, Rollout- & Commitment-Tracking verifizierte, dass die in der Verhandlung gegebenen Zusagen zur Honorarharmonisierung sich in den laufenden Verträgen wiederfanden; das Relationship Management von VA hielt die Governance-Kadenz über den gesamten Rollout aufrecht, nicht nur zu den Vertragsunterzeichnungen.
Execution Oversight
Bid Governance und die Validierung der Produktionskosten setzten die neuen harmonisierten Rate Cards in der täglichen Beauftragung durch; Briefing- & Estimate-Review fing Angebote außerhalb des Rahmens ab, bevor sie zu freigegebenem Spend wurden; und Wrap & Final Reconciliation bestätigte die realisierten Einsparungen gegenüber der Baseline vor der Harmonisierung und gab dem CFO einen auditierbaren Abschluss.
Performance Measurement
Die im Governance-Design definierten KPIs werden über die Partner-Performance-Evaluation in einer 90/180/360-Bewertungskadenz ausgewertet; das hält leistungsgebundene Incentives glaubwürdig und die gehaltenen Bestandspartner in der Verantwortung; Cost Saving und Cost Avoidance werden getrennt ausgewiesen (heute liefert AURA Abschlussberichte; die vollständige Performance-Messung steht auf der Roadmap). Illustrativ: 16% Reduktion der Basiskosten dort, wo Märkte über dem Benchmark lagen, 12% Cost Avoidance durch Incentives, die Leistung statt Verweildauer honorieren, 45% geringere Honorarstreuung über die Märkte.
Why VA
A roster cut without a remuneration framework reopens within a year; a framework without governance drifts again within two. VA fixes the structure, the comparability and the cadence together – keeping the partners that work – so fairness holds across every market the CFO chooses to audit.
Common questions
Was ist Vergütungsharmonisierung?
Sie bedeutet, alle Märkte auf ein transparentes Framework für die Agenturvergütung zu bringen — gemeinsame Rate Cards, eine konsistente FTE-Logik und ein leistungsgebundenes Incentive —, sodass identische Leistungen vergleichbare Kosten verursachen, gleich wo sie eingekauft werden, während echte lokale Unterschiede weiterhin respektiert werden.
Bedeutet Roster-Rationalisierung, alles neu auszuschreiben?
Nein. VA behält die Bestandspartner mit nachgewiesenem Wert, um die Kontinuität der Zusammenarbeit zu schützen, trennt den Tail ab und stellt Partner nur dort auf den Prüfstand, wo die Honorardrift am stärksten ist — Neuausschreibungen um ihrer selbst willen zerstören Wissen und zahlen sich selten aus.
Wie bleibt die Fairness der Honorare dauerhaft gesichert?
Harmonisierte Rate Cards werden in der täglichen Beauftragung durchgesetzt, Angebote außerhalb des Rahmens werden vor der Freigabe abgefangen, und eine 90/180/360-Leistungsbewertung hält die Incentives an Ergebnisse gekoppelt — sodass sich die Streuung nicht binnen eines Jahres wieder einschleicht.